百分之一的行业
    　　1999年10月26日，姚先生从北京飞到南京，他此行的目的是看一看第二天正式开张的法国家乐福超市大桥店。他听说在这个店试营业的五天里，每日人头攒动，火爆异常，令南京诸商家羡慕不已，并且，这个有着6500平方米营业面积的特大超市正在给南京的商业带来一股股冲击波。
    　　姚先生受雇于一家海外商业咨询公司，他是带着问题来南京的，他要帮着他的东家完成一道题，即在中国投资超市行不行？来南京只是破解这道题的一个步骤。在这之前，姚先生已经对中国的超市做了考察。
    　　中国到底有多少家超市？姚先生说，没人能说得清。不过，海外大牌超市企业在中国安家的确实不少，包括世界最大零售商、全球500强中位列老四的美国沃尔玛、货仓式商场的鼻祖荷兰SHV控股公司、世界上创办第一家特级市场的法国家乐福。
    　　给姚先生印象比较深的是，不单这些成规模的海外兵团声势浩大，国内的诸多企业也依葫芦画瓢，变着法儿地开超市。仅浙江省，超市的数量就在短短时间内从不足100家爆炸式地增加到500余家。这个发展速度让海外商家瞠目结舌。同样瞠目的还有开个超市想赚钱的部分企业，他们由于种种原因或危在旦夕，或关门歇业，自己的一腔热血和一把钞票化作了一股股苦水，而且只有自己吞咽的份儿。据说，这部分企业不少。
    　　在超市大战中败下阵来的企业怎么也想不明白，自己当初为什么一股牛劲般地往这行里钻，又为什么人家的店里人来人往，而自己的店里却冷冷清清。
    　　百分之一的行业，是业内对超市的认识。这源于两个原因，一来超市是一个标准的微利行业，它的平均销售净利率已经降到了只有1％。另一个是由于这个行业竞争残酷，真正能挺下来并发展成规模的企业少得可怜。
    　　毋庸讳言，谁都想成为这百分之一。因为超市毕竟顺应了大流通这一现代市场潮流。营业面积大，而且具备整洁明亮的卖场、宽敞适用的停车场、高效先进的计算机、自动报警的监控系统、完善的保鲜冷冻设备。这是一个现实，许多超市已经做到；这是一个理想，因为许多超市还不知道如何把它保持下去并让它运转好。
    　　姚先生有一个感觉，就是国内企业邯郸学步式的模仿太多，表象背后更深层次的管理和服务却只学了个皮毛甚至连皮毛也没学到，内功没练到家，冷市也就不足为怪了。
    百分之百的行业
    对梁华峰来说，超市是一个百分之百的行业。为什么这样说？因为它需要员工百分之百的努力。作为北京华润超级市场望京店店长的梁华峰经常要做的两项工作是扩大本店的影响力和定位目标消费群。
    　　他有一个直观办法来判断影响力的强弱，即看华润的购物袋在小区的出现频率和数量。如果自己的购物袋在小区随处可见，证明小区已经成为自己的领地，否则同志仍需努力。
    　　梁华峰还有一句口头禅，叫做“门从两边开，生意两边做”。这句话让梁华峰找到了自己的目标消费群。他一方面注意到小区里的高收入居民的需要，另一方面也注意到小区内还有大量的外地务工人员，正是这细心的观察使他在组货时照顾到了两个层面的消费者。
    　　超市大战有硬件方面的比拼，而更重要的是管理和服务的较量。正是有了像梁华峰这样的有心人，超市的强者才变得愈来愈强。
    　　管理创新是超市发展规则中最具魅力的一条，特别是以满足顾客一次性购足的需求为最终目的创新就更显得重要。
    　　世界超市头号巨头，美国的沃尔玛，在70年代就与各个分店采用了计算机管理，80年代又利用卫星加快公司与各店之间的信息交流。公司领导还在每周的前几天分头亲赴各店搜集第一手信息材料，然后集中到总部着手解决。
    　　沃尔玛在全美国有16个发货中心，设立在离各店不到一天路程的地方。公司总部的高速电脑同16个发货中心及2000多家分店连接，通过商店付款柜台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一商品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要货。
    　　现代营销学把消费者的需要与欲求摆在了重要位置，研究消费者就成了超市人必须要做好的功课。像沃尔玛这样的成功者就一直没有放松这样的研究。
    　　在超市的卖场里，每平方米陈列11－12个品种的商品，顾客的目光停留在每种商品上的时间平均不过0.5秒。要想让顾客把更多的目光停留在某种商品上，又谈何容易？顾客需求不是固定的，而是不断变化的，动态地去研究如何适应环境变化，把潜在需求转化为现实需求，正是管理创新的关键。
    　　姚先生在研究中国超市大战的败军时发现，这些企业在网点布局上存在过稀或过密的问题，在资金投向上过于分散，在业态结构上缺乏鲜明特色，在管理模式上创新乏力。突出表现为在一个商圈内的超市画地为牢，各自为政。长时间在经营雷同、价格大战的低层次中煎熬。尤其缺乏对触角延伸和错位经营这两个最具挑战性问题的深层次思考。
    百分之二百的行业
    　　童小姐隔一段时间就能收到万客隆超市给她寄来的最近的商品介绍。她总是仔细地看过后，驾车从北京的西郊杀到南郊的万客隆，美美地采购一把。值得一提的是，在童小姐住家的楼下也有一家中型超市。童小姐说自己很少去。为什么童小姐要舍近求远呢？姚先生分析说，这就是服务的魅力。
    　　服务，说起来简单，做起来永无止境，它涵盖的内容广阔无边。我们许多超市人在很多时候只是看到了其一而未见其二其三，有人说，超市要有百分之二百的服务水准才能赢。
    　　像万客隆这样建立客户基本资料库的企业并不少，有的还把某个客户在商业活动中的表现和特别需要记录下来，然后利用这些资料向客户提供“大批按要求定做的商品”。商家通过富于想象力的方法在超过消费者的期望方面做着出色的工作。
    　　微笑服务在现代商业中是必不可少的，但服务人员的微笑不能是机械的，而应是职业的，这其中包含着专业知识的散发。因为有关资料显示，消费者的许多专业知识就是通过商店获得的。微笑正是播撒知识的催化剂。
    　　此外，商品的摆放与布局也体现着商家的服务思想，通过摆放，我们可以感受到商家的服务信息、服务方式、服务水平。
    　　在南京家乐福大桥店有这样一个承诺引人注目，即大件商品“促销价差回补”。它的主要意思是：15天内，消费者所购大件商品如遇价格下调，顾客凭发票可办理补退价差。这一切实为消费者着想的服务怎能不受百姓的欢迎？又怎能不给我们的服务业带来冲击？差距，显而易见。
    　　麦英尔是奥地利第六大连锁超市，它的宅配服务别具特色。它的宅配商品销售品种已达3000余种。它把商品目录发送到居民家中，消费者可根据目录上介绍的商品性能、价格、编号等通过电话、传真、电子邮件订货。订货为全年365天、24小时昼夜无休的全天候服务。送货则分三个时段，事先与消费者预约。送货不设最低价格限制，每次只收取少量送货费，而第一次订货还享受免收送货费等优惠。
    　　超市小天地，服务大舞台。在超市大战的你争我夺中，那些服务有特色的企业总是能引起大家的喝彩。在服务上不下功夫的企业也只有自讨没趣。
    　　沃尔玛的总裁兼首席执行官大卫·格拉斯说过：所有员工都是合作伙伴，顾客是我们的老板，我们的合作就是要让消费者满意，为他们提供好的商品和好的服务。
    　　管理要创新，服务要创新。有人说，21世纪是以创新为基本特征的时代，我们要领会和掌握这个时代精神。谁不具备这个时代精神，谁将承受这个时代的全部不幸。